In molte imprese si può presentare la necessità di continuare a svolgere un’attività internamente oppure affidarla a un soggetto esterno.
Una decisione che può coinvolgere molti ambiti come produzione, lavorazione, servizi, manutenzione di un impianto, logistica o anche un’attività amministrativa.
La prima cosa che si tende a fare è confrontare il costo dell’attività svolta internamente con il prezzo proposto dal fornitore. Questo confronto, però, da solo non è sufficiente a stabilire quale alternativa sia più conveniente.
Nel controllo di gestione questa decisione viene indicata generalmente come Make or Buy decision, oppure come internalizzazione o esternalizzazione.
Una situazione tipica della contabilità analitica e del controllo di gestione, perché richiede di isolare i costi rilevanti e confrontare diverse alternative sulla base delle condizioni effettive dell’impresa. Ciò che conta più di tutto, è capire quale soluzione sia più conveniente per l’impresa, tenendo conto delle condizioni economiche, produttive e organizzative.
Il confronto deve partire dai costi che cambiano davvero
Il primo errore è confrontare il costo complessivo di un’attività svolta internamente con il prezzo proposto da un fornitore senza verificare quali costi cambierebbero davvero in caso di esternalizzazione o al contrario di internalizzazione.
Infatti, affidare o inserire un’attività non significa eliminare automaticamente le spese. Alcune potrebbero venire meno, mentre altre continuerebbero a essere sostenute anche dopo.
Per questo, nell’analisi Make or Buy è importante individuare i costi rilevanti, cioè quelli che variano in funzione dell’alternativa scelta.
Un’azienda, per esempio, affidando a un fornitore un servizio gestito internamente, potrebbe risparmiare su alcune risorse impiegate, ma continuare a sostenere costi per personale, spazi o strutture che non possono essere eliminati nell’immediato.
La domanda da porsi, quindi, non è soltanto “quanto mi costa oggi questa attività?”, ma piuttosto, “quali costi potrei evitare scegliendo un’alternativa diversa e quali continuerei comunque a sostenere?”.
La disponibilità delle risorse entra nella decisione
Un altro elemento da considerare è come vengono utilizzate le risorse aziendali e quali alternative sarebbero possibili.
Se personale, spazi o attrezzature sono sottoutilizzati, impiegarli in una nuova attività può essere conveniente. Se invece sono già impegnati, destinarli a una nuova attività significa rinunciare ad altri utilizzi.
Entra così in gioco il costo opportunità, cioè il valore della migliore alternativa a cui si rinuncia scegliendo una determinata soluzione. La convenienza qui dipende da quali risorse vengono assorbite e da come potrebbero essere utilizzate in alternativa. Un elemento che rende la decisione Make or Buy più articolata di un semplice confronto tra costi e prezzi.
Il punto di convenienza cambia con i volumi
La convenienza di una scelta può cambiare anche in base al livello di attività dell’azienda. Gestire internamente un’attività può comportare costi fissi e investimenti, mentre affidarla a un fornitore può legare una parte della spesa alle quantità richieste. Per questo, il confronto non dovrebbe basarsi soltanto sui volumi attuali, ma considerare anche come potrebbero cambiare.
In alcuni casi è possibile individuare un punto di indifferenza, cioè il livello di attività al quale il costo complessivo delle due alternative è equivalente. Al di sopra o al di sotto di questo livello, una soluzione può risultare più conveniente dell’altra.
Questa analisi aiuta a capire quanto la decisione sia sensibile alle variazioni della domanda. Se l’attività cresce, per esempio, mantenere una struttura interna può diventare più conveniente rispetto all’acquisto esterno. Se invece i volumi diminuiscono, i costi fissi da sostenere potrebbero pesare maggiormente.
Valutare più livelli di attività permette quindi di scegliere non soltanto in base alla situazione attuale, ma anche tenendo conto delle prospettive dell’azienda.
Non ci sono solo costi da confrontare
Il prezzo, però, non esaurisce la questione. Affidare un’attività all’esterno può significare ridurre alcuni costi e aumentare la flessibilità, ma introduce anche una relazione di dipendenza da un fornitore.
Possono diventare rilevanti aspetti come i tempi di consegna, la qualità, la continuità della fornitura, la possibilità di modificare rapidamente quantità o specifiche e la disponibilità di alternative sul mercato.
Dall’altra parte, mantenere un’attività all’interno da una parte consente di conservare competenze, controllo diretto sui processi e conoscenza del prodotto dall’altra richiede risorse, investimenti e una struttura organizzativa adeguata.
In alcuni settori, inoltre, l’attività oggetto della decisione può contenere know-how strategico, dati o competenze difficili da ricostruire nel caso in cui vengano trasferiti all’esterno.
Anche questi elementi non sono sempre facilmente traducibili in un unico valore economico, ma possono incidere concretamente sulla convenienza della scelta.
La decisione va valutata nel tempo
Un’altra variabile importante è l’orizzonte temporale. Una scelta può essere conveniente nel breve periodo ma diventare meno interessante nel medio termine, oppure il contrario.
Un fornitore può offrire condizioni economiche vantaggiose inizialmente, mentre l’azienda potrebbe dover sostenere successivamente costi aggiuntivi per modifiche, integrazioni, trasporti o gestione del rapporto.
Allo stesso modo, internalizzare un’attività può richiedere un investimento iniziale significativo, ma produrre vantaggi economici se i volumi rimangono elevati per diversi anni.
Per questo una valutazione completa può mettere a confronto non solo i costi correnti, ma anche investimenti, flussi di cassa, tempi di ritorno e diversi scenari di domanda e di costo.
L’analisi può quindi essere aggiornata quando cambiano le condizioni: volumi, prezzi dei fornitori, costo delle materie prime, disponibilità di personale, capacità produttiva o fabbisogno finanziario.
Una scelta di gestione, non una semplice scelta di acquisto
Il controllo di gestione può aiutare a costruire il confronto economico, distinguendo i costi rilevanti da quelli che non cambiano, valutando la capacità disponibile e simulando l’effetto di volumi e scenari differenti.
A questo si aggiungono gli elementi organizzativi e strategici che possono determinare il valore effettivo delle due alternative.
Il Make or Buy è un metodo per strutturare una decisione mettendo in relazione numeri, risorse e vincoli dell’impresa. Per il management, il valore dell’analisi sta proprio nella possibilità di capire che cosa cambia davvero quando si sceglie una soluzione invece dell’altra, quali conseguenze può produrre e in quali condizioni la decisione potrebbe essere rivista. Così, il controllo di gestione passa dalla semplice misurazione dei costi al supporto concreto delle decisioni aziendali.
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